媒體融合下半場，“廣電+報社”改革如何推進？

（本文作者：上海娛華總經(jīng)理 楊冰）

今年6月份，中宣部、財政部、國家廣電總局聯(lián)合下發(fā)《推進地市級媒體加快深度融合發(fā)展實施方案的通知》，在全國遴選60家市級融媒體中心建設試點單位。隨著全國地市級媒體融合試點全面推開，今年“廣電+報社”改革再次提速。

在媒體行業(yè)，對“廣電+報社”改革一直有很大分歧，有人認為“廣電+報社”不符合媒體融合發(fā)展趨勢，有人認為“廣電+報社”提供了重塑媒體體制機制的歷史機遇。

從行業(yè)實踐來看，有合并又分開的案例，如成都、大慶等，2010年5月大慶廣播電視臺和大慶日報社合并為大慶新聞傳媒集團，2019年4月大慶廣播電視臺和大慶日報社重新分開設立；有合并方案通過后中止合并的案例，如寧夏、長春等；有合并后效果不如人意的案例，如天津、大連、銀川、張家口等；還有正在加快推進合并的案例，如甘肅計劃2022年完成所有市級媒體合并，山東、內(nèi)蒙古等省份加快推進市級媒體合并。

要回答“廣電+報社”改革如何推進，必須先認真思考下面三個偽命題和五個真問題。

一、廣電+報社的三個偽命題

1、廣電+報社，代表媒體融合？

加快媒體融合是多數(shù)地方推動廣電+報社合并的主要原因，但這也是媒體行業(yè)最大的誤會。

從媒體發(fā)展來看，媒體融合既不是傳統(tǒng)媒體與新興媒體的融合，更不是傳統(tǒng)媒體之間的融合，而是傳統(tǒng)媒體的互聯(lián)網(wǎng)化和智能化。2020年，中央在33號文件里明確提出，主力軍全面挺進主戰(zhàn)場，著力用1到2年時間將更多人財物投向互聯(lián)網(wǎng)主陣地，這其實已經(jīng)為媒體融合指明了方向。

2、廣電+報社，符合行業(yè)趨勢？

構建全媒體傳播體系是多數(shù)地方推動廣電+報社合并的另一個原因，但這其實與行業(yè)發(fā)展沒有關系。

眾所周知，我國傳統(tǒng)媒體資源是行政化配置而非市場化配置，在媒體合并中更多考慮行政因素而非行業(yè)因素。隨著傳統(tǒng)媒體逐步衰落，傳統(tǒng)媒體合并很難實現(xiàn)1+1>2的整合效應，其實也不符合行業(yè)發(fā)展趨勢。

3、廣電+報社，有助走出困境？

解決傳統(tǒng)媒體生存困境是多數(shù)地方推動廣電+報社合并的真正原因，但合并對媒體脫困并沒有幫助。

傳統(tǒng)媒體的生存困境，經(jīng)營原因在于傳統(tǒng)媒體“做節(jié)目，賣廣告”的經(jīng)營模式已經(jīng)衰落，新型媒體“聚用戶，做服務”的經(jīng)營模式尚未建立；體制原因在于傳統(tǒng)媒體的管理體制和人才隊伍跟不上新型媒體發(fā)展要求。

從行業(yè)實踐來看，廣電+報社簡單合并，既解決不了經(jīng)營模式的轉型升級，也解決不了管理體制和人才隊伍的轉型升級，要擺脫困境非常艱難。這也是部分地方媒體合并后效果不如人意，中止合并，甚至合并又分開的背后苦衷。

二、廣電+報社的五個真問題

從政策來看，中央33號文件明確提出，市級媒體可以各自建設融媒體中心和傳播平臺，也可以做好資源統(tǒng)籌與機構整合，共同打造市級融媒體中心。因此，對省市級媒體來說，廣電+報社合并只是自選動作，而非規(guī)定動作。

從現(xiàn)實來看，多數(shù)省市媒體普遍存在融合緩慢、生存困難、機構臃腫、人員老化等現(xiàn)實困難，如不改革，則媒體生存難以維持，媒體融合難以推進。因此，多數(shù)地方有動力推動廣電+報社合并，作為解決媒體生存現(xiàn)實困難和加快媒體深度融合發(fā)展的改革舉措。

從實踐來看，推動廣電+報社合并，既要解決兩家單位合并帶來的媒體關停、機構精簡、干部安置、人員分流、管理整合等現(xiàn)實難題，也要解決媒體融合、體制改革、經(jīng)營轉型、機制創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、管理提升等發(fā)展挑戰(zhàn)，其實是一項充滿挑戰(zhàn)和風險的重大系統(tǒng)性改革工程。

理想很豐滿，現(xiàn)實更骨感。

全國經(jīng)驗證明，廣電+報社合并不是解決媒體生存困難的靈丹妙藥，不是推動媒體融合發(fā)展的改革利器，只是推動媒體改革的可選項之一。

廣電與報社合并，如果要取得改革成效，而不是成為爛尾工程，應該認真研究并解決好五個真問題，這樣才不會浪費一次難得的改革機會。

1、廣電+報社，如何改革管理體制？

如何改革管理體制，目前存在很大分歧。

有人認為媒體應該退回財政全額撥款，有人認為應突破事業(yè)體制改為企業(yè)集團，有人認為媒體應該維持公益二類事業(yè)單位、實行企業(yè)化管理。

因各地媒體情況差異巨大，在體制改革方面不應“一刀切”，需要因地制宜和“一地一策”。

從全國經(jīng)驗來看，體制改革主攻方向在于用好“政府和市場”兩個資源，加快推進媒體融合發(fā)展：事業(yè)部分實行事業(yè)單位企業(yè)化管理，重點解決內(nèi)部活力不足問題；企業(yè)部分實行企業(yè)體制市場化運行，重點解決市場化和產(chǎn)業(yè)化不足問題。

當然，在“事企分開”改革中，應注意避免出現(xiàn)“事業(yè)企業(yè)兩張皮”，傳媒行業(yè)經(jīng)驗教訓已經(jīng)充分證明，這條路走不通。

全國經(jīng)驗證明：實行企業(yè)化管理，搞活運行機制，是建設新型主流媒體的基礎性工程。

2、廣電+報社，如何推進媒體融合？

如何推進媒體融合，目前存在“借船出?！焙汀霸齑龊！眱蓚€主流觀點。

從全國經(jīng)驗，推進媒體融合必須做好全媒布局，既要自建平臺，也要善用平臺。

對自建平臺，在規(guī)劃上，每一家媒體都應該把客戶端，作為建設新型媒體的“根據(jù)地”，作為媒體融合發(fā)展的“牛鼻子”。

在策略上，建設客戶端要堅持“1減2加”原則，具體如下：

● “1減”：減少客戶端數(shù)量，城市媒體只辦1個客戶端，省級媒體可辦1-2個。

● “2加”：增加客戶端資源投入和增加政務、服務功能。

對商業(yè)平臺，堅持“全網(wǎng)、細分、服務”三個基本原則，具體如下：

● “全網(wǎng)”：在主流商業(yè)平臺上開設媒體賬戶矩陣，盡可能獲取全域流量。

● “細分”：在商業(yè)平臺上的媒體賬戶以垂直細分領域為主，不對傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容進行“拷貝粘貼”。

● “服務”：在商業(yè)平臺上緊跟用戶需求，提供有用的綜合服務，不做新聞通稿和宣傳報道的“搬運工”。

3、廣電+報社，如何轉變經(jīng)營模式？

推動媒體經(jīng)營模式轉型，關鍵在于推進“全網(wǎng)經(jīng)營”。推進“全網(wǎng)經(jīng)營”，就是推動傳統(tǒng)媒體從“自留地經(jīng)營”向“全網(wǎng)經(jīng)營”轉型。

● “自留地經(jīng)營”，就是依賴傳統(tǒng)媒體資源，依靠廣告創(chuàng)收；“全網(wǎng)經(jīng)營”，就是運用全網(wǎng)平臺，通過線上線下結合，為政府、企業(yè)、用戶提供服務。

從行業(yè)實際看，推進“全網(wǎng)經(jīng)營”，必須要打破“廣告思維”和“自留地思維”兩大誤區(qū)。

● “廣告思維”，認為“廣告”才是媒體經(jīng)營主業(yè)，其他業(yè)務都是副業(yè)；用“廣告”利潤來衡量其他業(yè)務，其他業(yè)務都是“臟活、累活、苦活”；用“廣告”策略來做經(jīng)營，拉客戶，賣廣告，卻不考慮如何幫助客戶做好營銷。

● “自留地思維”，認為傳統(tǒng)媒體才是“自留地”，多數(shù)機構與人員還是集中在傳統(tǒng)媒體搞經(jīng)營，新型媒體只是補充與點綴；經(jīng)營模式還是照搬“做節(jié)目、賣廣告”傳統(tǒng)模式，對新型媒體經(jīng)營不上心、不投入。守著收視收聽很低、經(jīng)營連年虧損的頻道頻率“自留地”，卻不愿意積極擁抱新型媒體，不愿挺進主陣地。

打破“廣告思維”和“自留地思維”，實現(xiàn)從“做節(jié)目、賣廣告”傳統(tǒng)經(jīng)營模式向“聚用戶、做服務”新型經(jīng)營模式轉型，才能真正推進“在播（廣告）-在場（活動）-在線（新媒體）-在商（產(chǎn)業(yè)）”全網(wǎng)經(jīng)營，拓展多元創(chuàng)收，才能克服浮躁心態(tài)，做好“臟活、累活、苦活”，培育新型業(yè)務，才能樹立用戶思維，腳踏實地做好用戶服務。

4、廣電+報社，如何創(chuàng)新運行機制？

創(chuàng)新媒體運行機制，就是改革傳統(tǒng)事業(yè)單位“干多干少一個樣、薪酬分配大鍋飯、人才隊伍逆淘汰”落后僵化的運行機制。

近年來，各行各業(yè)都在大力推進“萬眾創(chuàng)業(yè)，大眾創(chuàng)新”，這為媒體行業(yè)創(chuàng)新運行機制提供了借鑒參考。

2020年10月份，廣電總局在《關于推動新時代廣播電視播出機構做強做優(yōu)的意見》（廣電發(fā)〔2020〕66號）中首次提出，規(guī)范建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，形成經(jīng)營風險共擔、經(jīng)營利潤共享的良性機制。

根據(jù)全國經(jīng)驗，發(fā)揮市場機制作用，引入企業(yè)管理模式，建立“獨立核算、分灶吃飯、工效掛鉤、共享發(fā)展”的新型媒體運行機制，是推進媒體融合和發(fā)展轉型的關鍵舉措。

在改革實踐中，可以重點從“目標管理”、“工作室”、“項目制”等方面著手推動運行機制創(chuàng)新。

通過目標管理，在單位和部門之間形成“獨立核算、分灶吃飯、工效掛鉤”機制，解決“干多干少一個樣、薪酬分配大鍋飯、干部能上不能下”等管理頑疾。

通過建立工作室、項目制等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，鼓勵優(yōu)秀人才干事創(chuàng)業(yè)，把優(yōu)秀人才從事業(yè)單位職工變?yōu)槭聵I(yè)合伙人和媒體創(chuàng)業(yè)人。

5、廣電+報社，如何培養(yǎng)全媒人才？

從傳統(tǒng)媒體到新型媒體，最難也最重要的是培養(yǎng)全媒體人才，實現(xiàn)媒體人才隊伍轉型。

培養(yǎng)全媒體人才，除了招聘和培訓等常規(guī)人力資源管理，關鍵在于按照“全員轉型”要求，加快主力軍全面挺進主戰(zhàn)場，將人才隊伍轉移到互聯(lián)網(wǎng)主陣地。

全國經(jīng)驗來看，《東方早報》和《新京報》案例值得全國媒體借鑒參考。

“澎湃新聞”作為上海報業(yè)集團轉型實驗田，2014年7月22日，正式上線，初期由《東方早報》團隊負責采編報道。

2016年末，澎湃新聞完成第一輪融資后，《東方早報》立即休刊，所有團隊及資源全部投入（All in ）“澎湃新聞”，以極大魄力在傳媒行業(yè)最早實現(xiàn)了“全員轉型”。

《新京報》在2019年改革大刀闊斧推進“全員轉型”，全報社只留下11人辦報，其余500多號采編人員，都轉型到以客戶端為主的新媒體傳播矩陣。

俗話說，要學會游泳，必須先下水。

要培養(yǎng)全媒體人才，媒體人必須先上了互聯(lián)網(wǎng)主戰(zhàn)場。